Einstein spunea ca “Oricine poate fi considerat genial… Dar daca judeci un peste dupa abilitatea sa de a se catara in copaci, ei bine, atunci bietul animal va crede toata viata ca e idiot!”.

In mod similar, in lumea resurselor umane de multe ori suntem sedusi de cifre, grafice si statistici si incercam pe cat se poate sa vedem intre ce variabile se inscrie nivelul de pregatire al angajatilor.

Aceasta abordare este intrucatva in detrimentul organizatiilor, pentru ca nu ia in calcul analize calitative contextualizate. Un prim argument impotriva acestora este evident, faptul ca ele necesita mult timp si efort… dar daca totusi acest efort este total justificat?

Evaluarile de personal ofera mult mai multe date daca sunt de natura calitativa si, mai ales, daca criteriile de evaluare sunt specifice pentru fiecare post in parte… Cu alte cuvinte, pentru pestele lui Einstein ar trebui sa ne interesam cat de bine se adapteaza mediului acvatic si nu unei paduri de conifere!

Un exemplu practic pentru o astfel de analiza este sistemul Qualification-Matrix. In linii generale, acesta este un sistem de evaluare a personalului bazat pe cerintele fiecarui post in parte. Este un sistem amanuntit, in care fiecare evaluator are posibilitatea de a defini in detaliu, care sunt cerintele postului, oferindu-ne oportunitatea de audita personalul in mod obiectiv pe baza unor interviuri.

De exemplu, pentru o fabrica de cartoane, un astfel de Q-Matrix poate fi adaptat asa incat sa contina cerinte specifice pentru fiecare nivel de calificare in parte.
In acest sens, fiecare manager de departament trebuie sa completeze un sistem tabelar dinamic si sa decida ce nivel de experienta are la dispozitie.

Primul nivel este unul de ‘entry level’, sau mai pe romaneste, un muncitor Debutant (notat cu N in figura de mai jos). De cele mai multe ori, acesta poate fi un nou angajat care nu are experienta jobului dar care este dispus sa invete si sa isi imbunatateasca cunostintele.

Urmatorul nivel este cel de Ucenic (U). Un muncitor debutant poate ajunge la acest nivel in aproximativ sase luni, dupa ce ajunge sa cunoasca un sfert din procedurile generale, instructiuni de lucru si are abilitati practice pentru functia ocupata dar necesita asistenta.
La nivelul imediat superior avem Practicantul (P). Acesta cunoaste 50% din procedurile generale si poate lucra corect fara asistenta ceea ce ii permite executia corecta si rapida a activitatilor.

Mergand mai departe, un angajat Calificat (Q) cunoaste si respecta toate procedurile generale, are capacitatea de a face propuneri de imbunatatire a procedurilor de lucru sau a procesului tehnologic pentru care lucreaza, respecta toate procedurile si instructiunile de lucru aplicabile la locul de munca. Mai mult, acesta poate indruma angajatii noi in ceea ce priveste aplicarea corecta a procedurilor si, in acelasi timp, lucreaza repede si corect.

Cel mai inalt nivel de calificare, si anume acela de Expert (E) corespunde unei persoane care poate instrui echipa in legatura cu procedurile generale si se manifesta ca un mentor pentru echipa in care lucreaza. El sau ea sesizeaza si propune posibilitati de imbunatatire a procedurilor aplicabile la locul de munca.
Un astfel de individ are abilitati practice deosebite si poate lucra pe masini de tipuri diferite.

Dupa o serie de interviuri cu membrii personalului, echipa de Resurse Umane poate sa adune informatiile relevante fiecarui nivel de calificare. Apoi aceste date se centralizeaza la departamentul de HR si poate fi inclus in evaluarea anuala.

De ce este important sa completam un tabel ca cel din imaginea alaturata? In primul rand, ne ofera o radiografie clara a experientei fiecarui membru al echipei. In plus, ne arata cum putem sa crestem cunostintele fiecaruia dintre ei avand in vedere abilitatile pe care oamenii deja le detin.

Este important sa mentionam ca numai dupa ce toate cerintele unui anumit nivel au fost pe deplin satisfacute, angajatul poate accede la un nivel superior. Altfel, tabelul ne trimite inapoi la domeniile care necesita atentie si care trebuiesc imbunatatite.

Pe scurt, acum avem criteriile si resursele necesare pentru a evalua deficitul de cunostinte. De asemenea, se poate crea o mai buna analiza pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu pentru fiecare angajat, avand in vedere natura si scopul acestora. Inlocuim astfel criteriile generale sau cele pe cele “tip” (de exemplu, cat de ‘proactiv’ este un individ) cu cele create in mod clar pentru un set distinct de responsabilitati.

Un alt beneficiu al acestui sistem este ca ne arata clar de ce resurse dispunem si cum putem rula angajatii pe diverse posturi in cazul in care cineva nu este disponibil sau avem un nou proiect care necesita eforturi concentrate.

Pana acum, in cazul fabricii noastre faceam o evaluare anuala care verifica pe toata lumea dupa aceleasi criterii. Acestea se concentrau pe modul in care angajatul raspunde la achitarea de sarcinile de serviciu fara a lua in considerare dificultatea acestora.

Concluzionand, putem spune ca o astfel de analiza care are la baza deja consacrata Q-Matrix, poate sa revolutioneze modul in care privim si ne raportam la resursele umane de care dispunem. Asa ca va invit, in masura in care fisa postului va permite, sa faceti o astfel de analiza si sa vedeti unde aveti talent si experienta dar mai ales, cum puteti creste nivelul de cunostinte al angajatilor vostri.